品牌人物|盼盼张文河：用先进管理理念打造实用美观高端门

盼盼廊坊门业有限公司(以下简称廊坊盼盼)成立于2007年，地处河北省廊 坊市经济技术开发区，以生产“晶晶”牌高档精品防盗门、钢木装甲门、铜门为主。总占地面积32000平方米、建筑面积19000平方米，投资近1.5亿。京津走廊的地缘优势，为廊坊盼盼提供了良好的发展机遇。2013年，廊坊盼盼年产值已达2亿元人民币。

优质高档 站稳市场

“它是盼盼能否满足高档消费群体的标杆。在高档消费群体中，无论是钢制门、钢制框架门和铜门，晶晶品牌都是他们心目中能够接受的最高档品牌。”廊坊盼盼运营总监张文河介绍说，在盼盼集团里，晶晶品牌有着举足轻重的地位。“晶晶最大的优势在于它的工艺，晶晶是国内第一种拼接门，这种门直观感觉档次高。另外，晶晶门的内部填充物是铝箔，防火门用的是氧化镁。晶晶门，不但外面的壳是真实的，里面的填充物也都是真材实料。从材料使用上，保质保量。”

为了保证产品质量，廊坊盼盼在各方面进行了大量投入，数控冲 床的使用，保障了生产的精度;先进的喷涂工艺，保证了门品表面木纹、 纹理的真实感——触摸感觉更接近真实，实感更强;完整的工艺书，对员工的充足培训，保证了员工完全按要求操作，保证了产品的工艺和质量要求;强大的质量管控团队，能够保证部件加工、出厂产品的合格率。

7年时间，廊坊盼盼从最初的零开始，发展到2013年年产值2亿元， 用张文河的话讲，是廊坊盼盼全体员工不懈努力，保质量、缩工期、降成本的结果。“如果产品质量好，但交货期跟不上，肯定不行;质量好，交期能跟上，但价格特别高，也不行。 在品质方面，我们是质量、交期和成本三个方面齐抓共管的。”张文河说，三个方面，缺少任何一个，在市场上的竞争优势都会逐渐下降。

加强创新 迎接挑战

商情瞬息万变，市场充满竞争。“晶晶品牌成立的时候，在国内门业行业，是一个非常高档的品牌。现在，其他厂家跟着盼盼走的同时，也逐渐形成了他们自己的一些优势。”张文河说，“竞争对手的研发能力、 制造能力在加强，创新也在加强。面对来自市场的竞争压力和挑战，唯有创新，才能保品牌，促发展。我们外 部面临的竞争压力是在增加，但这个压力恰恰可以给我们一个发展的契机，让我们思考在压力下怎样去重生。 我们的基础是好的，晶晶品牌在老百姓的口碑中，是盼盼集团里的最高档。品牌在，老百姓认。怎么在这样的市场形势下，把品牌优势发挥出来，把新品在老百姓心目中树立起来，是我们面临的巨大压力，也是我们必须要面对的。如何面对?就是要加强创新能力的建设，做好我们的新品开发，用好我们的团队，运用好我们的品牌效应。”

张文河介绍说，外观设计是廊坊盼盼的一个短板， 在过去的几年里，晶晶产品更注重门的防盗、隔音、保温等功能，在外观上没有特别大的变化，无非是拼装花 型的组合上有一些变化。工艺的巨大创新上，过去的几年里也是停顿的。“现在，我们正在积极加强我们的研发能力，加强新品的创新能力。争取在涂装、框型、门 扇、花型上，都要有一个革命性的突破。同时，能够实时推出新的产品，甚至新的工艺。”张文河还说，创新 要从市场出发，从客户需求出发。要符合不同年龄段、 不同层次消费者的需求。“每一代人，或者说每个年龄段的人，需求的层次不一样，需求的特点也不一样，如果我们的产品跟不上他们的需求，我们的产品就会被落 在后面。所以，我们要从真正的客户需求出发，去做调查，去做研究。”

目前，廊坊盼盼在新品设计上有了很大跨越，由原来的只追求实用，向既实用又新潮发展。比如，新设计的“彩图门”，融入了很多的年轻元素，新人结婚，廊坊盼盼可以让他们的照片出现在门上。

服务铸就品牌

一个品牌能够在市场上生存、壮大，靠产品的品质，也要依靠服务。盼盼的发展历程中，建立了一支庞大的经销商队伍。这支队伍，不仅是销售大军，还是强 有力的售后服务团队。

为了提高经销商的整体素质和服务水平，廊坊盼盼每年都对经销商进行几次培训。并且，廊坊盼盼正在工 厂内部组建一支专门的售后服务培训团队，要在生产工厂和经销商两个层面上，构建起专业的售后服务职能。 张文河说，这支售后服务团队最重要的职能是，力图把经销商的售后服务能力加强，使经销商能够更好地为终端客户服务。“市场在变化，客户需求在变化，我们要跟上这种客户需求。对经销商来说，他们要把他们的售后服务团队建成一支高、精、尖的服务性人才团队。 高，就是对客户真正的需求是什么、销售的门跟客户的 需求之间有多大的差异，要有足够的判断力;精，就是服务人员要有充足的技术储备，要对我们门的调试非常了解，能做到在现场快速地解决问题;尖，就是每个售后服务人员，要对锁非常了解，对门扇非常了解，对门框跟门洞之间的配合非常了解。只有做到这个程度， 才能知道客户碰到的问题到底是什么，才能把这些问题反馈到我们制造企业来，才能使我们制造企业知道后面应该努力改善的方向是什么。这是一个良性互动，把这种良性互动建立起来以后，我们的企业会越来越好。也就是说，售后服务团队，不只是从我们企业层面是专业的，从经销商层面，也是专业的。”

管理决定成败

人，是企业运营的基本要素，对人员的管理，决定了企业的成败。具有多年外企工作经验的张文河，一直从事精益生产的研究，亚萨合莱对盼盼集团的并购，促成了张文河从精益生产到运营管理的跨越，他认为，这是“与亚萨合莱的机缘”。

张文河认为，管理企业，主要是健全制度，是“管 人”。“有充足的技术实力，再加上制度约束，企业才能做好。”为了充分挖掘企业人员、设备、场地、资金 的潜力，张文河开始推行精益生产，理顺计划到产出的流程，力图使产品的生产过程变得更加顺畅。

但张文河发现，这个过程有些困难。“国内企业真正要用到一些深的方法，很困难。因为转变人的思维比较困难，这需要时间跟大家慢慢地去磨合，让大家逐渐认识到精益生产能给他们的日常工作，能给企业，能给个人带来什么样好处的时候，就顺理成章了。”

目前，廊坊盼盼的数据平台已经初步建成。“在 数据平台建立的这个层面，廊坊工厂在盼盼集团内部做得是最好的。通过数据平台，工厂能够掌握工期和订单 量。每个订单处于什么状态，从数据平台上一眼就能看出来。我也基本能够判定这个订单的门多少天之后能够出厂。建立这个数据平台，对盼盼经销商来说，也是一件好事。他们能够知道订的门大概什么时候出厂。建立这个平台，需要输入的数据量非常大，但是大家逐渐感 觉到，平台建立以后，对后期的工作非常有用。”

张文河说，这个数据平台还只是第一步，后面，还要继续完善这个平台。“上了MRP后，我们会关注更多， 比如原材料的状态，什么时候能够到，什么时候可以安排生产，设备是什么状态，设备什么时候保养，应该保养什么项目。包括人员的状态，今天到了多少人，跟生产的需求有多大缺口，后面要补充多少人......这是后面要逐步建成的数据平台。这不是一天能建成的，需要一 点点、一步步完善起来。”

双品牌战略 双赢的选择

张文河说，亚萨合莱与盼盼的结合，是中西文化的结合，会发生很多碰撞。但他看好这种结合。“亚萨合莱并购盼盼，是在三四年之前，但从2013年开始，亚萨合莱才介入盼盼的运营。在相互结合的过程中，我们还有很长的路要走。盼盼离一个国际化大企业的标准距离还很远，我们要尽量在最短时间内，把盼盼的管理文化 提升到亚萨合莱的国际化大企业管理文化的水平，流程 的建立，数据的建立，是必不可少的。后面，要通过培训，通过传帮带的方式，把管理团队培养成有国际化企业运营意识的团队。”

对于亚萨合莱的双品牌战略，张文河也表示看好。 “双品牌战略实际上，一个是资方，一个是品牌，资方带来的是管理模式的改变，带来的是投资的资金;本土企业，有品牌的效应，怎样把它们结合起来，亚萨合莱也在逐渐地解这道题。现在，亚萨合莱在建双品牌的门店，就是逐渐地要让老百姓从原来的习惯于‘盼盼’， 到习惯于‘亚萨合莱盼盼’。双品牌过渡好了，双方就能真正融合成一体，进而讨论集体的发展，而不是讨论盼盼的发展，或者亚萨合莱的发展。双品牌的战略， 保证了用户耳熟能详的品牌不消失，保证了国内国际订 单不受影响，同时保留了民族品牌。这是一个双赢的选择。”

结语

地处廊坊，是廊坊盼盼的地理优势，凭借四通八达的便捷交通，廊坊盼盼将销售网络覆盖到全国各地。但与京、津两地的过于接近，也使得用人成本大幅增加。 在人员成本增加、市场竞争激烈的形势下，廊坊盼盼只有通过挖掘人员、设备和资金潜力，提高效率赢得生存和发展。

张文河介绍说，亚萨合莱的管理思想中，不赞成 “罚款”。廊坊盼盼的管理，也讲究人性化。人性化的管理，人员潜力得到挖掘，积极性得以调动。人员的积极性，加上精细化管理，设备和资金的利用率大幅提升。最终换来的，就是整体效率的提高。